El
experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de
los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre
productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos
clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido
una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que
presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al
250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos.
En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los
obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una
enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo,
aumento la producción y disminuyo la rotación.
En 1927
el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le
eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería
famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la
fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la rotación de personal (turnover) y
del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a
prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de
1929.
-Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante
la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de
control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron
con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las
cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir
más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando
disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz
variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la
intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó
la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre
condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico,
solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron
aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces
extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al
cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos
básicamente fisiológicos.
-Segunda fase del experimento de Hawthorne.
(Sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase comenzó en Abril de
1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron
seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener
un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera.
La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían
un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana
cinta perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente
medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental
(sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en
las mismas condiciones. El grupo experimental tenía un supervisor común, al
igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía
en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de
cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la
colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el
experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les
aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos
cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios,
reducción en el horario de trabajo, etc.).
·
Primer periodo: se registró la
producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese,
y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese
promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos, el
primero de los cuales duró dos semanas.
·
Segundo periodo: se aisló el
grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones
y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Este periodo duro
cinco semanas y sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de
sitio de trabajo.
·
Tercer periodo: se modifico el
sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como
los grupos eran numerosos –compuestos por más de 100 jóvenes–, las variaciones
de producción de cada joven se diluían con la producción del grupo y no se
reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago
de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo
de ocho semanas, aumento la producción.
·
Cuarto periodo: marca el inicio del cambio
directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la
producción.
·
Quinto periodo: los intervalos
de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la
producción.
·
Sexto periodo: se dieron tres descansos de
cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. Se observó que la
producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento
del ritmo de trabajo.
·
Séptimo periodo: se volvió de
nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde.
Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción
aumentó.
·
Octavo periodo: con las mismas
condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar
hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control.
Hubo un acentuado aumento de la producción.
·
Noveno periodo: el trabajo del
grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable.
·
Décimo periodo: el grupo
experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el séptimo
periodo. La producción aumentó considerablemente. Undécimo periodo: se
estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el
sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.
·
Duodécimo periodo: se volvió a
las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados
durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo,
último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la
producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente
(3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque
las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y duodécimo
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro. En el
periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928, un año después del
inicio del experimento, los investigadores percibieron que los resultados no
eran los esperados. Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través
de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también
había aparecido anteriormente en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna
relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones
efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de
las jóvenes.
Entonces,
el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones
en el ritmo de producción de las jóvenes.
El experimento de la sala de montaje de relés
dejó algunas conclusiones:
·
Las jóvenes manifestaban que
les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la
supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala
de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad.
·
El ambiente amistoso y sin
presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
·
No había temor al supervisor. A pesar de que
en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde
había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica
y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy
bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que
debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en
beneficio de las demás compañeras de trabajo.
·
El grupo experimental se
desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y
dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se
preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se
mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo.
·
El grupo desarrolló liderazgo y
objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de
las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a
alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a
pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.
-Tercera fase del experimento de Hawthorne.
(Programa de entrevistas) Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del
grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores
condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre
todo, verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta,
poco o nada sabía de los factores que determinan las actitudes de las obreras
frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este
modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas (interviewing
program). Ese programa comprendían entrevistas con los empleados para conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente recibir sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el
programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados
fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.
Tratándose de una empresa con más de 40,000 empleados, tal plan era muy
ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126
empleados. En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó
la técnica de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer
pautas previas. Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la
existencia de una organización informal de los obreros, conformada para
protegerse de cualquier amenaza de la administración contra su bienestar.
Algunas manifestaciones de esa organización informal son:
·
Producción controlada por
estándares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por
ninguno de ellos
·
Prácticas no formalizadas de penalización que
el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por
considerarlos saboteadores.
·
Expresiones que dejaban ver la
insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos
por producción.
·
Liderazgo informal de ciertos
obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de
conducta.
·
Muestras de satisfacción e
insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por
el comportamiento de los obreros. Esta organización informal permitía que los
obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No
obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero también
pretendía ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la
empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probablemente
insatisfacción. Para estudiar ese fenómeno, los investigadores desarrollaron
una cuarta fase del experimento.
-Cuarta fase del experimento de
Hawthorne. (Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones
telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones
eran idénticas a las del departamento. En la sala había un observador; fuera de
ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Ese
experimento, que pretendía analizar la organización informal de los obreros,
duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932. El sistema de pagos se fundaba en la
producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores,
y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción.
Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total. Una vez
familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo.
Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de producción de
un día podía acreditarse a otro día en que
hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción.
