Desde la creación de lasteoríassobre
lasorganizaciones,
estas eran concebidas por los expertos comosistemascerrados cuyaeficaciadependía de su organizacióninterna. Desde lateoríaclásica
hasta la teoría burocrática, los autores abordaron diversos enfoques para el
estudio de laestructuray personalde estos sistemas, los cuales fueron
perdiendo vigencia debido a una concepción rígida y apartada del entorno que
las rodea.
A
partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización
como unsistemaabierto en relación con su medioambiente. Sin embargo, las limitaciones prácticas de la teoría
de sistemas conducen a la aparición demodelosmás
aplicables a la realidadlaboralcomo la teoría situacional o
contingencial.
Desde
sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados,
los cuales definían su eficacia dependiendo dela
organización interna. Desde elmodeloclásico
racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos
enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano
de las organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su
rigidez, mecanicismo,humanismoexagerado,
y pocas relaciones con el entorno.
A
partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista
como un sistema abierto que interactúa con sumedio ambiente. De hecho, ya la teoría de
sistemaspropone que
la apertura de una organización produce que ésta esté en constante intercambio
de energía con su entorno; su naturalezaes
orgánica, por lo que poseen una estructura jerárquica flexible que les permite
adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos.
Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a la aparición de modelos
más prácticos como la teoría situacional.
La
palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como
"toda variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerzainfluyente
que afecta eldiseñoefectivo
de la organización y a sucomportamientode
forma, en principio no controlable directamente", por medio de una
relación si (causa)… entonces (efecto). No Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8)
dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele
representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los
teóricos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados
surgen al conocerse las características del entorno externo dela empresa,
y no a partir de consideraciones teóricas previas.
La Teoría Contingente o Situacional
nace a finales de los años cincuenta, surge deinvestigacionesempíricas aisladas, realizadas con elobjetivode
verificar los modelos deestructurasorganizacionales
más eficaces, derivando con ello una nueva concepción deempresa,
que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio
ambiente, por medio de la identificación de lasvariablesque
producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la
adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una
relación funcional entre las condiciones ambientales y lastécnicasadministrativas apropiadas para el
alcance de losobjetivos, manifestando que no existe una teoría única para la
solución de losproblemasorganizacionales,
rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas
conceptuales de la de laadministración" (…) tradicional.
Según
(Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial:
el de "laEscuelade los Sistemas Socio- técnicos y el
de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de
Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el procesoy las
reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza
,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la
estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno
Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno
Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato,
2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las
compañías estudiadas y su entorno.
La
Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la
estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus
estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga
Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas
deproducción: "Producción ofacturaunitaria,
Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada"
(Kan,2003 p.9) deduciendo que la variabletecnología(técnicas de producción) adoptada
determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a
ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor
de 20 firmas de laindustriaelectrónicaen Escocia eInglaterra,
con el objetivo de verificar la interrelación entre laadministracióny
el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y
orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este
afecta su sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente
en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones
Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co),
examina como esasempresasadaptan su estructura a lasestrategiasdenegocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas
estuvieron determinadas por las estrategias demercadoen estos últimos 100 años,
explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior,
Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio
ambiente dentro de unalógicade
sistema abierto y racionalidad organizacional.
Posterior
a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres
sectores industriales:plásticos,alimentosy containers, afirmando que los
principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en
subsistemas) y laintegración(unificación ycoordinaciónde
esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se
adapte a las características del ambiente, estará más cerca deléxito.
A diferencia del resto de teorías
organizacionales, la contingencial centra su foco deatenciónen el
ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la
organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura
organizacional. Dicho enfoque busca unequilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca
obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su
éxito como empresa.
Los
factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones
generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnológicas, económicas, legales ypolíticas,
mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan
particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
Dos de
los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los
factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de
estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo.
Bueno
Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su
antigüedad, lapropiedad, elpodery lacultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle
una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos
niveles de la organización:
"La
propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la altadireccióny en
la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen especialmente
en la "línea media" y en los "staffs directivos y de
apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la
dirección intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el
funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema
técnico afecta claramente a la estructura yacciónde los
flujos detrabajode la
base operativa".
Otro
de losprincipiosfundamentales que diferencia a la
teoría contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo
ideal de organización para todas las circunstancias. Al respecto, (Dávila,
2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene
que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son
contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la
tarea y la tecnología".
De lo
anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como
variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa,
los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin
embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de
decisión de los líderes de la organización sobre la elección de la alternativa
más eficaz ante las circunstancias externas.
De
igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la
organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio
de adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.
Al
hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial
halladas enla investigación, consideramos que la clasificación realizada
por Hall abarca de manera más completa y específica los aspectos externos que
influyen en una organización, lo cual puede generar una adecuación más efectiva
de la estructura ycomportamiento
organizacionala su
entorno particular.
Las Organizaciones son vistas
posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los
elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras
organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial,
la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación
entre compañías de diversos tipos.
Esta
establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial
puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las
posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972,
p.412), elanálisisde
estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a
identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para
ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a
la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural
y Microorganizativa desde el comportamiento,procesosyfunciones;
el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina
como causales externas o de contexto que son fuente decambioo causa
de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que
le afectan. Estas variables son:
·La
tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluyeeventos,
técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52),
esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes
influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del
trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales
varían según el tipo de organización.
·El
tamaño: elgrupoASTON
realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta
"la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999,
p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las
unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
·La
Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la
formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño
afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales
son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la
organización.
·El
Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de
donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
·La
Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se
estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la
organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
·La
Cultura: son "los valores, creencias, el estilo deliderazgo, lasnormasformales e informales, losprocedimientosy las característica generales de los
miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el
diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la
cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de
funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
·El
entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa
aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta
variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las
entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el
entorno.
Según
(Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en
la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de susacciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone
un conjunto dehipótesisrelacionada
con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta
se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.
CUADRO DE
VARIABLES CONTINGENCIALES SEGÚN BUENOS CAMPOS
Variable
Macroorganización
Microorganización
Nivel
de la organización que afecta
Antigüedad
1.- La estructura suele ser un
reflejo tanto de la época de la creación como de la propia empresa
2.-Cuanto más antigua es la
organización más compleja es su estructura (mayor especialización,
diferenciación y procesos)
1.- Cuanto más antigua más
formalizado es su comportamiento
Línea media y staff directivos
Tamaño
1.-Cuanto más grande sea la
organización, mayor será las unidades organizativas medias
1.- Cuanto más grande es la
organización más formalizado es su comportamiento
Línea media y staff directivos
Tecnología
1.- Cuanto más regulador sea el
sistema técnico, más burocrático (normalizada) será la estructura deautoridady su base operativa
2.-Cuanto más sofisticado es el
sistema técnico, más compleja será su estructura funcional y tendrán mayor
presencia de mecanismo de coordinación
1.- Cuanto más regulador es el
sistema técnico, más formalizados suelen ser sus comportamientos y
comunicaciones
2.-Cuanto más normalizadas estén
las tareas y los flujos de trabajo, mayores serán los incrementos de las
relaciones informales
Base Operativa
Poder
1.- Cuanto mayor es elcontrolexterno más formalizada es la
estructura
2.- las necesidades de poder
internas generan estructuras planas y descentralizadas
1.-la existencia de variasfuentesde poder tiende a informatizar las
relaciones organizacionales
A toda la organización
Propiedad
1.- Cuanto más concentradas es
la propiedad, la estructura suele ser más centralizada y jerarquizada
2.-Cuanto más fragmentada y
diluida es la estructura de propiedad, más aplanada y mayor presencia tienen
los mecanismos de coordinación
Alta Dirección
Cultura
1.- Una cultura dominante puede
centralizar y hacer informal la estructura
1.-Los cambios culturales, como
lamodaimponen determinadas
pautas de conducta
2.- una cultura dominante suele
formalizar el comportamiento de la organización
Dirección intermedia y la base
operativa de la organización
Entorno
1.- Mientras mas dinámico es el
entorno la estructura tiende a ser mas orgánica o requiere de menos formalización
2.-Cuanto más complejo es el
entorno mas descentralizada suele ser su estructura
3.- Mientras más diversificado
es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y
descentralizar sus unidades organizativa
4.- Cuanto mas hostil es el
entorno la estructura tienden lacentralizacióntemporal
5.- Mientras exista más
diversidad en los factores del entorno mayor suele ser ladescentralizaciónde la estructura
1.- Cuanto más diversos son los
factores del entorno, las relaciones se hacen mas informales y se suele
incorporar la dirección por objetivos
2.-Mientras más dinámico y
cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el
proceso y se incorporan las direcciones por políticas
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos
y en Inglaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de
estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores
llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas
para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de
ayudar a las empresas a ser más eficientes.
En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an
Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia
del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país
una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica
los principios administrativos propuestos por las diversas teorías.
En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management
of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas
sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo,
llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las órganicas.
Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas
flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia),
en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente
influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no
sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis
and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus
investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación
organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una
sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las
situaciones ambientales.
DEFINICIÓN
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la
mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución
en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una
respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las
personas y las situaciones varían y cambian constantemente.
Así,
para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un
ambiente interno y externo
crítico y complejo.
La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación
organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones
de intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales,
tecnológicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede
proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la
estrategia organizacional.
Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas.
5. Las estrategias.
6. La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la
Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y
sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios
ambientales que sufre la organización.
1. Es
situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente
rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto,
todo es relativo.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way)
de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de
ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there
is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si”
esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar
un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por
limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que
dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de
última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational
design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su
estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
1. La TS es la teoría posterior a la Teoría de Sistemas, por lo tanto, es lo
último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías,
todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
2. La TGA formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los
mecanismos de ajuste de las organizaciones con sus ambientes porque las teorías
no consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
3. Mucho de lo que ocurre a las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre
fuera de ellas, el ambiente externo, pero controlar el ambiente es una tarea
imposible. Imagínense que una organización pudiera controlar las condiciones
sociales, económicas, políticas, culturales, ecológicas, tecnológicas, etc. de
una sociedad. Lo único que puede hacer una empresa es adaptarse e innovar para
sobrevivir, además que los estudios e investigaciones ambientales son
insuficientes aún.
4. En realidad la TS fue creado para organizaciones complejas, pero puede
aplicarse a otros tipos de empresas que buscan colocar, relacionarse o
intercambiar sus productos y servicios a nuevos mercados.
5. La ciencia de la Administración está en constante evolución, no sabemos por
el momento que nueva teoría surgirá, pero personalmente pienso que no debemos
esperar que lo formule Harvard o algún gurú norteamericano, pienso que como
latinoamericanos estamos en condiciones de poder crear una teoría propia acorde
con nuestra realidad.
Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista.
Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional.
Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar:
La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización.
Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano.
La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología...
Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran interés.
CONCEPTOS.
De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales.
El DOes una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos.
Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación.\
Existen diferentes conceptualizaciones sobre “Desarrollo Organizacional”, aquí algunas de las más importante y las cuales están enfocada a una área especifica:
Muchinsky (1994) en su libro Psicología Laboral, manifiestan que el DO es una subdisciplina de la Psicología Organizacional, que evoluciona muy rápidamente y que es un esfuerzo de toda la organización apoyada por la alta gerencia. Esta definición muestra a continuación tendencia psicológica del DO:
“El DO es un esfuerzo planificado, que afecta a toda la organización dirigido desde la cumbre, para incrementar la eficacia y la salud de la organización a través de una intervención planificada sobre la organización utilizando los conocimientos de laciencia de la conducta”
Y por ultimo tenemos el concepto del DO, en el cual este se expone como una estrategia gerencial:
“El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización, con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos, utilizando el papel del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigación acción.”
En este se habla del DO, como estrategia gerencial que deber ser apoyada por la cúpula de la empresa, pues sin el concurso o compromiso de estos, es muy probable que el programa fracase. Así mismo apunta al cambio y la necesidad de contar con personas que faciliten el mismo, pues el DO representa un mejoramiento continuo dentro la organización. El DO a su vez va detectando necesidades las cuales deben ser trabajadas, implementando constantemente nuevas estrategias.
La anterior definición toca implícitamente otros aspectos que también deben ser mejorados por la organización como ser: la visión del liderazgo, la capacitación, la negociación y el manejo de la cultura organizacional con todos sus elementos, siendo este último aspecto uno de los más importantes pues es el fundamento de toda organización es la cultura y su gerenciamiento es muy delicado, puesto que representa la estructura misma de la empresa.
En el concepto siguiente se menciona la cultura organizacional y la forma en como maneja el DO los problemas de la organización:
“Desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo, apoyado par la administración gerencial, en la mejora de los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización a través de la administración eficaz de la cultura organizacional”
El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervención a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Los objetivos del Desarrollo
Organizacional tienen que ver con el hombre y su trabajo y se ubican en dos
campos: mejorar la efectividad organizacional, y potenciar las relaciones del
factor humano.
-Mejorar
la Efectividad Organizacional.
Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades estables
para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos
actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la
introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la
cual prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con
las aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.
-Potenciar las Relaciones
Humanas.
Esto implica lo siguiente:
a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso
de toma de decisiones.
b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados
mediante un adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el
equipo.
d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se
da en una empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no
conflictos». Existe la creencia en los investigadores, que las autoridades que
solo manejan la relaciones formales y estarían careciendo de habilidades para
manejar las informales, y por lo tanto conoce la riqueza de contenido de las
relaciones interpersonales, que le da vida y sentido a la organización.
El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento
organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos
del comportamiento en las organizaciones.
El comportamiento organizacional (CO), o también denominado
cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el
entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está
orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas
de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la
teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología
de la información.
El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing
o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las
categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría,
en la investigación y en la práctica.
La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo
conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y
de la aplicación práctica.
La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas
vías y líneas de conocimiento.
La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un
modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso.
De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.
El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una
perspectiva micro a una perspectiva macro:
·Nivel individual:consiste en la
comprensión y dirección del comportamiento individual.
·Nivel grupal:comprensión y
dirección de grupos y procesos sociales.
·Nivel organizacional (nivel macro):comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.
Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la
organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio
externo:
Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores,
variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis.
5.1A nivel individual interesan aspectos como:
La personalidad
La habilidad.
Los valores y Actitudes.
Motivación.
5.2 A nivel grupal interesa conocer:
5.2.1 Proceso evolutivo de los grupos
5.2.2 Variables de contingencia en el comportamiento de los
grupos
5.2.3 Toma de decisiones en grupo.
5.3 A nivel organizativo interesa conocer:
·Qué es una organización
·Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura,
cómo interactúa con el medioambiente).
El concepto originario de cibernética
proviene parcialmente de las funciones desarrolladas en un barco. El arte de
gobernar navíos (kybernytiky) sería un atributo del piloto y no del capitán del
timonel ni del remero.
ORÍGENES
DE LA CIBERNÉTICA.
·El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar
las "casillas vacías en el mapa de la ciencia".
·Los campos vacíos de ciencias como matemáticas, física,
estática, etc., unificados por una ciencia: la cibernética.
·Los primeros experimentos con computadores para la solución de
ecuaciones diferenciales.
·La Segunda Guerra Mundial provocó el desarrollo de los equipos
de artillería antiaérea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza
aérea alemana. Wiener colaboró en el proyecto de construir una máquina de
defensa aérea basada en el computador de esa época en uso, el analizador
diferencial Bush.
PRINCIPALES
CONCEPTOS DE LA CIBERNÉTICA
Concepto de cibernética. Es la ciencia de
la comunicación y el control, ya sea en el animal o en la máquina. La
comunicación integra y da coherencia a los sistemas; el control regula su
comportamiento. La cibernética comprende los procesos y sistemas de
transformación y su concreción en procesos físicos, fisiológicos, psicológicos,
etc., de transformación de la información. Su núcleo son los sistemas de
procesamiento de los mensajes.
Campo
de estudio de la cibernética: los sistemas.
El campo de estudio de la cibernética son
los sistemas. Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados
entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que constituyen las
partes u órganos del sistema, están dinámicamente relacionados entre sí y
mantienen una interacción constante.
Clasificación
de los sistemas.
·Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e
interrelaciones, los cuales revelan un comportamiento dinámico completamente
previsible.
·Sistema determinista complejo. Como el computador electrónico,
si su comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionaría mal.
·Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.
·Sistema probabilística simple. Sistema simple pero imprevisible.
·Sistema probabilística complejo. Sistema que, aunque complejo,
puede ser descrito.
·Sistema probabilística excesivamente complejo. Sistema tan
complicado que no puede ser descrito en su totalidad.
Propiedades
de los sistemas cibernéticos.
·Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a través del
concepto de caja negra.
·Son probabilísticos. Por lo que deben ser enfocados a través de
la estadística.
·Son autorregulados. Deben focalizarse a través de la
retroalimentación que garantice la homeostasis.
Jerarquía de los sistemas.
Según la complejidad, Kenneth Boulding
propone una jerarquía de nueve niveles: