La
escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor
eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de
principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos
enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y
Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura
de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas
de algunos de ellos.
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
2. Autoridad y Responsabilidad
3. Autoridad de Línea y Estado Mayor
4. Alcance del Control
Unidad de Mando y Especialización
FAYOL expuso este principio como: para una acción
cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los
neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la
eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua,
desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un
incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y
cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la
cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización
que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es
la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas
tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es
la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural
emanada de la división del trabajo.
La tercera
forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por
subdivisión zonal.
La cuarta forma
es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan
las tareas de acuerdo al tipo de clientes.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial
interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que
establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del
trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la
empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los
que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el
cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por
los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad
deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los
neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia
cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además
que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la
forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las
organizaciones.
Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los
problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los
principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a
desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad,
sin perder el control.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el
volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a
los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de
expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos
expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y
complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea
tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos
de autoridad de Fayol.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL,
cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las
metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino
que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las
tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en
función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la
ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que
aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar
otro paso hacia su definitivo derrumbe.
Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la
cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la
posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual
encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos,
dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el
límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de
alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta
analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de
mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que
ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7
subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando
se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8
subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles
inferiores.
MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización
Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
El organigrama y la estructura de
funciones
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.
El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.
Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la
empresa en siete funciones:
Producción
Comercialización
Finanzas y control
Investigación y desarrollo
Administración de personal
Relaciones Externas
Secretaría y Legales
Comercialización
Finanzas y control
Investigación y desarrollo
Administración de personal
Relaciones Externas
Secretaría y Legales
Con éste modelo se trata de
establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue
utilizando hoy en día.
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